Güncel Haberler
Ege Üniversitesi Peyzaj Mimarlığı Bölümü’nden mezun oldu. Adnan Menderes Üniversitesi-İşletme Bölümü’nden doktora unvanını aldı. Celal Bayar Üniversitesi’nde, Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı’nda öğretim üyesi olarak görev yaptı. 2019 yılında, aynı üniversiteden emekli oldu. Şu anda Onbeş Kasım Kıbrıs Üniversitesi’nde rektör yardımcısı olarak görev yapmaktadır. 2020 yılında, tarıma olan hassasiyeti nedeniyle, Cemre Hareketi: Sürdürülebilir Tarım-Gıda Platformu’nu kurdu. Bu platform aracılığı ile ülkemizde, tarımda dijitalleşme ve döngüsel ekonomi uyumlu kooperatifçiliğin yaygınlaştırılması konusunda çalışmalarına devam etmektedir.
Kovid-19 salgınıyla birlikte gerek ülkemizde gerekse dünyada hiç görülmemiş şekilde mücadele devam ediyor. 13 Nisan 2020 itibariyle, 185 ülkede 1,87 milyona yakın tanısı konmuş vaka, 116 bine yakın ölüm, 440 bin iyileşme, eve kapanmış milyonlarca insan, belirsizlik ile trilyonlarca Doları bulan ağır ekonomik kayıp söz konusu. Kovid-19 sonrası, bambaşka bir dünya bizi bekliyor. Çok çabuk yayılan ve hızla yayılan bir virüsün ve henüz tedavisi bulunmayan bir hastalığın varlığında, kimin taşıyıcı da olduğu bilinemeyeceği için ekonomik ve sosyal hayatın global olarak normale dönüp dönmeyeceği de belirsiz.
Toplumsal refah maksimizasyonu için sağlık ve ekonomi birbirinden ayrılmaz bir bütünün parçaları. Salgının tıbbi boyutu kadar dünya ekonomileri üzerinde oluşturduğu riskler, bugünün en çok konuşulan gündem maddelerinden birisi. Bir başka yönden de bakıldığında çok konuşulan bir ikinci konu ise, işletmelerin yönetimi ve bu alışılmadık kriz ile VUCA Dünyasında bir organizasyonun “çevikliğini” artıran ana faktörlerin, o şirketi liderleri ve liderlik kültürünün sergilediği çeviklik seviyesi olduğu ortaya çıktı.
Peki “çeviklik” kavramı nedir?
Çeviklik kavramı düşünsel olarak çok eski zamanlara dayansa da özellikle yazılım geliştirme ve bilişim teknolojileri sektöründe 1990’lı yıllarda ilk uygulamaları ile ortaya çıktı. 2001 yılına gelindiğinde, 17 yazılım gurusu bir araya gelerek “çevik manifestoyu” imzaladı ve çeviklik kavramı bu tarihten itibaren günümüzdeki hâlini aldı.
Çeviklik kavramı; iyi bir ekip olmak, pazara hızlı ürün ve hizmet sunmak, müşteriyi dinlemek ve onların ürün ve hizmet geliştirme sürecine dahil etmek, değişime uyum sağlamak hatta değişimi kendisi yaratmaktır.
Her yıl dünyanın birçok yerinde katılımcının verdiği cevaplarla gerçekleştirilen ve katılımcıların yüzde 27’sinin Avrupa’dan olduğu “State of Agile” anketinin son versiyonunda “liderlerin uygun desteği göstermemesi” bu tür değişim/dönüşüm çalışmalarında yaşanan zorluklar listesinde üçüncü sırada. Organizasyon içindeki liderlerin, bu değişimi özellikle kendilerini değiştirerek desteklemeleri, dönüşüm çalışmalarının başarıya ulaşmasında en büyük faktör. Tüm liderlerin ilk olarak yapmaları gereken kendilerine açık olmaları. Çünkü, çevik düşünce sistemine sahip olmak, gerçekler ne kadar kişiyi yaralasa da öncelikli olarak kişinin kendisine dürüst olmasını gerekli kılıyor.
Başarılı çevik liderlik nasıl geliştirilir?
Bunun dört temel fonksiyonu bulunmakta. Birincisi; bağlam oluşturma çevikliği. Liderlerin çevrede neler olup bittiğini gözlemleyerek, neyin değişebileceğini öngörmeleri ve bağlamsal çıkarımlarını başkalarını zorlayıcı ve onlara ilham verecek şekilde çerçevelemesi gerekiyor.
Geriye dönüp girişimlerin, fonksiyonların, organizasyonların ve hatta tüm sektörün ötesini görebilme yeteneğine sahip olunması gereklidir. Bu yetenek daha uzun vadeye odaklanmaya ve vizyoner düşünceye ve etki yaratmaya olanak sağlayacaktır.
İkincisi; paydaş çevikliğidir. Kilit paydaşları araştırma, belirleme ve onların da dahil olmasını sağlama yeteneğidir. Tek bir paydaşın görüşü dikkate alındığında bile, tüm paydaşların görüşlerini anlayabilir ve onlarla empati kurabilme imkânına sahip olunabilir.
Üçüncüsü; yaratıcı çevikliktir. Karmaşık bir problemle uğraşırken birden fazla bakış açısını keşfetme ve geriye dönüp varsayımların farkında varılabilmesini sağlayan bir yetenektir.
Son olarak, kişisel liderlik çevikliğidir. Kendi öz farkındalığını geliştirme ve ekiplerin nasıl bir lider görmek istediklerini öngörerek öncelikle kendini yönetebilme yeteneğidir.
Bu dört fonksiyonel gelişme, çevik lider olmaya niyetli olan kişiler için ciddi bir püf noktasıdır. Çevik liderliği, lider liderlik tarzlarından farklı kılan en önemli özelliklerden biri, çevik liderler, bağlı çalışanların kendilerine temin edemedikleri doğru miktardaki yönlendirme ve desteği çok uzun süre devam ettirmiş olmasıdır. Bu nedenle bir arada birkaç liderlik tarzını bir arada yönetebilmektedir. Örneğin, yeni işe başlayan 22 yaşındaki bir gencin istekli, tutkulu ve başarı odaklı ancak deneyimsiz olduğunu her birimiz kolaylıkla anlayabiliriz. Çevik liderler bu tür kişiler ile karşılaştıklarında daha “yönlendirici bir liderlik” stili sergilemektedir. Bu kişinin işi ile ilgili her konuda bilgi sahibi olmasına yardım etmektedir. Bu dönemin hemen arkasından bu kişinin kişisel gelişimine katkıda bulunmak amacıyla, tecrübeli kişilerin yaptıkları tutum ve davranışları ona anlatarak, daha cesaretli olmasına destek vermektedir. Zaman için bu elemanın pozisyonunun gerektirdiği günlük sorumlulukları daha kolay öğrendiği ve çok başarılı performans gösterdiğini izlemektedir.
Bu aşamada deneyimsiz ama istekli bir personeli daha temkinli ve cesaretli bir elamana dönüştürmüş olmaktadır ki, bu aşamadan sonra da destekleyici bir liderlik tarzını sergileyerek kendi sorunlarını tek başına çözebilen birisi hâline getirmek mümkün olacaktır.
Bu kişi artık, çevik liderin bir kilit elemanı olmuştur ve en zorlu müşteriler ve sorunlarla baş edebilen biridir. Bu bir sabır işidir ancak böylelikle işinden mutluluk duyan, işletmesine bağlı, proaktif bir çalışan kazanmış olacağız. İş yerlerinde çalışanların görevlerini yerine getirmek için kapsamlı bir özgürlüğe dayalı bir ortamın sağlanmış olmasıyla da organizasyonu daha çevik ve VUCA dünyasına uyumlu bir yapıya kavuşturmuş olacağız.
Şunu hiçbir zaman unutmamak gerekiyor. Organizasyonlar uzun soluklu stratejik planlar ile ayakta kalabilmektedirler. Kısa vadeli bir gelişmeyi öngörerek yapılan çalışmaların artık başarısızlığın tek göstergesi olduğu bilinmelidir. Değişim önce kişilerin kendilerinde başlamalıdır. Yıl 2020, ya 2050’de nerede olacağız sorusunu sorarak, işletme sahiplerinin ve işletme yöneticilerinin kendi organizasyon yapılarını yeniden gözden geçirmelerinin zamanıdır. Çoktan geçti ama, yine de koronavirüs döneminde yaşanan bütün sıkıntılar, uzun soluklu bakış açısı ile bakılarak engellenebilir. Ama bu, ayakta kalma konusunda ne kadar kararlı olduğunuz ile ilgilidir.
Meltem Onay
